从公司成立至2006年，中外运敦豪在全国各主要城市已建立56家分公司，拥有超过6,500名高素质员工，服务遍及全国318个主要城市，覆盖中国95%的人口和经济中心。

2003年，中外运敦豪开始实施总额为2亿美元的5年投资计划，用于完善和升级现有设施。2006年，在公司成立20周年之际，DHL发布了“中国优先”战略，在2006年底之前，将其合资分公司总数从目前的56家扩大到72家，进一步完善网络覆盖；除此之外，中外运敦豪还投资约2,400万美元，在北京兴建中外运敦豪大厦，大厦于2007年正式启用。中外运敦豪业已领先于行业的作业能力，得到进一步提升。

DHL，中文名称为中外运敦豪，是一家创立自美国，目前为德国邮政集团100%持股的快递货运公司，是目前世界上最大的航空快递货运公司之一。中外运敦豪于中国大陆因与中国对外贸易运输集团（中外运）的合作伙伴关系称为中外运敦豪，日常使用DHL；而在台湾部分，其早年进入台湾时曾使用洋基通运的译名，但为了企业识别的统一，目前已舍弃中文名称不用，直接称呼为DHL；在香港，公司的正式注册名称为敦豪国际，但日常仍然使用DHL。DHL三个字母是公司三个创始人姓的头字母缩写，他们分别是：Adrian Dalsey, Larry Hillblom 及 Robert Lynn。他们三人于1969年在旧金山创立了DHL公司。

1969年，DHL开设了他们的第一条从旧金山到檀香山的快递运输航线，公司的名称"DHL"由三位创始人姓氏的首字母组成（Dalsey, Hillblom and Lynn）。中外运敦豪成立第3年，香港企业家钟普洋因工作关系结识了创办人之一的Adrian Dalsey，加入中外运敦豪的创办行列，于1972年以中外运敦豪名字在香港开设中外运敦豪国际（香港），负责美国本土以外的国际快递业务。把中外运敦豪的航线扩张到香港、日本、菲律宾、澳大利亚和新加坡。在中外运敦豪致力建立起一个崭新的、提供全球门到门快递服务的网络的构想下，在1970年代中后期中外运敦豪把他们的航线扩展到南美洲、中东地区和非洲。 2002年开始，德国邮政控制了其全部股权并把旗下的中外运敦豪、丹沙公司（Danzas）以及欧洲快运公司整合为新的中外运敦豪公司。2003年，德国邮政又收购了美国的空运特快公司（Airborne Express），并把它整合到中外运敦豪里。2005年，德国邮政又收购了英国的英运公司（Exel plc），并把它整合到中外运敦豪里。至此中外运敦豪快递公司拥有了世界上最完善的快递网络之一，可以到达220个国家和地区的12万个目的地。 2007年1月26日，敦豪宣布正式启动在中国国内的货物空运业务。

中外运敦豪是中国国际快递市场的领导者。2002年至2006年，每年的年平均增长速度一直保持在35-45%之间。中外运敦豪的业绩获得了业界普遍认可，并屡获殊荣，在2006年举办的中国国际呼叫中心与客户关系管理大会上，一举赢得“2006中国最佳呼叫中心”等三项大奖。展望未来，中外运敦豪将继续禀承“客户为先”的理念，全心全意为客户服务，不断满足客户日益增长的快递物流需求，引领中国航空快递业迈向新高峰。但是现在效率很差，在国际业务处理中存在较多问题。

敦豪集团(DHL)2009年5月在香港宣布，将全球货运物流的北亚太区办事处迁往葵涌九龙贸易中心，并开设时装货运管理中心，发展一站式时装专门物流业务，总投资额约为1亿元。

设立时装货运管理中心，为客户开发度身设计的物流产品及解决方案，是物流界中较新颖的概念。DHL计划总揽时装业物流价值链每个环节，包括原料采购、样板制作、生产质量控制，以至将货品直接送达国际时装公司的店铺。该公司早前已在印度及斯里兰卡设立了Fashion Centers of Excellence，锐意加强与时装界的合作。

尽管在经济放缓下，物流业界首当其冲，该公司全球行政总裁贺宇德仍有信心时装货运业务会带来商机。他指出，时装和成衣进出口量在今年首季并未出现显著下跌，将货品抢先推出市场，是发展时装及成衣发展业务的关键，在港设立时装货运管理中心，有助业界在当前经济环境下提高竞争力，因此时装货运商机仍在。

北亚太区行政总裁梁启元则指出，香港是亚洲区的时装采购及分销枢纽，在港作出投资，有助提高成本效益。他表示，在当前经营环境下，提高服务才是关键，又认为DHL已是时装专门货运的先行者，不担心与其它同业竞争。

时装及成衣货品是香港第二大出口产业，占去年香港出口总值的11%。2008年本港空运出口的时装及成衣量超过13万吨，海运量亦超过27万标箱，预期本港成衣业2009年出口空运及海运量将分别超过12.4万吨和27.6万吨。

另外，该公司同日宣布，在九龙贸易中心，开设北亚太区全球货运物流的新办事处。新办事处占地约120万平方尺，共有800名员工。

DHL是全球快递、洲际运输和航空货运的领导者，也是全球第一的海运和合同物流提供商。DHL为客户提供从文件到供应链管理的全系列的物流解决方案。

我们在全球快速、安全和及时的运送货物。这其中的基础是我们广泛的网络，结合空中和地面的运输方式以达到最优化的递送效率。一方面，这使我们的服务可以遍及世界每一角落，另一方面，我们可以树立在当地市场上的品牌形象并能充分理解当地市场和客户的需求。

在物流领域，全球化正在创造出比以往更加复杂的供应链。DHL全球触角和对本土市场了解的结合再一次显示了这是一个重要的竞争优势。我们既提供种类齐全的标准化服务，同时也提供定制化的行业解决方案。这是达成我们的全球客户要求的高标准的唯一方式。

2002年初，德国邮政全球网络成为DHL的主要股东。到2002年底，DHL已经100%由德国邮政全球网络拥有。2003年，德国邮政全球网络将其下属所有的快递和物流业务整合至一个单一品牌：DHL。2005年12月德国邮政全球网络并购Exel的举措进一步巩固了DHL的品牌。整合后的DHL的专业服务来自于由德国邮政全球网络收购的几家公司。

DHL的服务网络遍及全球220多个国家和地区。全球约285,000名尽心尽职的员工向120,000多个目的地的客户提供快捷、可靠的服务。

DHL这个名称来自于三个公司创始人姓氏的首字母，他们是Adrian Dalsey, Larry Hillblom 和 Robert Lynn。

1969年，在尼尔·阿姆斯壮迈出伟大的登月第一步的几个月后，三个合伙人也在一起迈出了一小步，这一小步将对全世界的商业运作方式将产生一个深远的影响。

一开始，创始人们自己乘坐飞机来往于旧金山和檀香山之间运送货物单证，这样就可以在货物到达之前就可以进行货物的清关从而显著的缩短在港口的等待时间。

凭借这一概念，一个新的行业诞生了：国际航空快递，通过飞机快速运送文件和货物。DHL的网络开始不断以惊人的速度扩展。它向西不断挺进，从夏威夷到远东和环太平洋地区，然后是中东、非洲和欧洲。

中外运-敦豪（DHL）国际航空快件有限公司是中国对外贸易运输集团总公司和敦豪国际航空快递公司联合成立的航空快递公司。在调整过程中，为了选拔优秀而且适合公司文化背景的人才，DHL采用了一些先进的管理理念和人员甄选技术，其中基于胜任力的人员选拔方案是其中的一种主要的选拔方式，力图做到人职匹配。

首先，DHL根据自身的企业文化和业务发展，建立起了符合公司自身特点的岗位胜任力模型。胜任力（Competency）是从品质和能力层面论证个体与岗位工作绩效的关系，是个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，是将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者和表现一般者区分开来的基础。在建立岗位胜任力模型时，DHL分成两步进行：第一步，以岗位说明书和著名咨询公司HAY 为其量身订做的职位评估系统（KH/PS/AC—8要素）为主要依据，参考原有胜任素质，归纳总结岗位关键胜任要素，形成岗位胜任力模型框架；第二步，通过管理访谈、管理层研讨，对模型框架做有针对性的调整和修正，并细化胜任特质的典型行为；在初步的胜任力模型基础上，形成评估要素列表，制订评估框架并选择、组合评估方法，从而建立起完整的胜任力模型。

其次，根据胜任力模型评估各个岗位应该具备的能力。通过外部专家、内部管理人员以及需评价岗位的直接上司、在岗人员及其下属共同对对该岗位所需要的胜任力水平做出评估，同时，参考同类组织对相应岗位的要求，建立DHL所有岗位的胜任力标准。

第三，通过对公司的管理诊断和评估，建立发展评价中心，并运用于选拔和招聘公司所需要的员工。DHL聘请专业咨询机构——北京博思智联管理顾问有限公司建立起了独立的发展评价中心（DAC），并广泛地运用内部人力资源评估、人事决策等管理事务中，取得了良好的效果。DHL的发展评价中心包括心理测验（包括能力倾向测验、职业兴趣测验、动机测验、管理风格测验）、情境模拟（包括文件筐、无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏、案例分析等）和专家面谈（包括结构化面谈、半结构化面谈和非结构化面谈）。

最后，根据所建立的胜任力模型和发展评估中心对现有人员进行评估，力求达到人职匹配。DHL应用已经建立的发展评价中心，对现有关键岗位进行人员素质评估，根据胜任力模型和参照标准，在胜任力的各个维度上进行比较，对不能达到任职要求的人员进行了调整和有针对性的培训。从而保证了组织调整的顺利完成，并建立起了自身独立的人才选拔系统，将岗位胜任力变成企业的核心竞争力之一。

中外运—敦豪国际航空快件有限公司于1986年12月1日在北京正式成立。自公司成立以来， 随着中国经济迅速增长，中外运敦豪亦创下骄人业绩。中外运敦豪是个西方管理和东方文化很融合的公司，中国区总经理就来自中西融合的新加坡。

1998年起，中外运敦豪开始在北京、上海和广州三个合资公司开始实行罗伯特·卡普兰的作业成本法(Activity-Based Costing, ABC)。通过ABC的运用，中外运敦豪对成本结构和在中国不同地区的成本差异有了进一步的了解，有效地辅助了成本基准的制定和管理，并且为公司能够制定具有竞争力和有赢利的价格政策提供了更具有价值的信息，帮助管理层更有效地制定公司总体战略目标。

中外运敦豪对运用作业成本法后取得的成果非常满意，决定继续运用这个管理理论去不断完善内部程序，为客户提供更好的服务。同时，罗伯特·卡普兰的管理工具—平衡计分卡(Balanced Scorecard) 引起中外运敦豪的关注。

正巧，2002年被中外运敦豪设定为“服务年”，这本来是加强内部服务意识的一个项目，但是在全国39个地区共有2800个员工，让每一个员工对客户的服务意识和态度都得到提升是一个极其艰巨的任务。中外运敦豪认识到平衡计分卡能够配合内部的组织结构，帮助公司制定一个把管理目标和奖励系统相结合的模式，便决定开始实行平衡计分卡。

中外运敦豪首先建立了公司的远景战略，就是“Market leader”(市场领导者)，在国际快递行业中提供最高的服务给客人，这就是中外运敦豪的战略目标。

他们认为平衡主要体现在四部分的平衡：内部和外部、短期和长期、结果和动机、数量和质量。

中外运敦豪以前衡量分公司主要是用财务指标，看收入的增长是否达到标准，采用的是盈利和收款的情况等这些硬性的财务指标。中外运敦豪觉得这样看待公司的经营是远远不足够的。在平衡计分卡里他们不但重新设计了财务指标，如使用超过90天的应收账款来描述收入与预算的完成情况，利润和预算的完成情况，还涵盖了很多客户的指标进去，如客户保有率，还有新增客户、客户满意度等外部的、软性的指标 。

这些数据指标被称作KPI(key performance index-关键绩效指标)。运用KPI能够起到通过指标控制流程的作用。中外运敦豪明确了给客人提供最好的服务时，重在过程，而不仅仅是一个结果。

为此，中外运敦豪在总部成立了“平衡计分卡小组”，负责公司的策略制定、实施、考评和完善。他们还邀请了一家培训顾问设计整个课程，然后再培训39个分公司的内部培训师，内部的培训师再培训内部员工。这样的实施就非常有效。因为内部讲师来进行培训，他讲的故事或者模式，都很贴近员工。

实施平衡计分卡促进了中外运敦豪的业绩增长，公司业务年平均增长率为40%，营业额跃升60倍之多。目前，中外运敦豪已在中国建立了最大的合资快递服务网络，稳居中国航空快递业的领导地位，在中国的市场占有率达到37%。

中外运敦豪使用平衡记分卡作为公司的战略管理体系，并充分意识到平衡记分卡的重要性。中外运敦豪明确了他们的长期战略目标——成为全球市场的市场领导者，并维持这一地位。然后，他们把公司的战略目标细化为财务、效率指数和服务质量这三个具体的领域。中外运敦豪意识到要达到这样的目标，必须从客户、流程及人员这三个角度设定具体的绩效测评指标。他们意识到平衡计分卡的重要性。

中外运敦豪根据中国的国情对总部使用的指标进行调整，然后再根据北方区、东方区和南方区这三个区域的地理、人文和经济发展水平的特点调整指标值。在这三个区域总部再次调整，然后向下级一共39个分公司扩散。

由于有了这一整套平衡记分卡的绩效考评指标，中外运敦豪的管理层得以及时跟踪并修正指标，提高了效率，增加了透明度，管理因此变得更加便捷有效。中外运敦豪的39个分公司可能存在地区的差异，但评估体制是一样的，因而他们也就多了一份共同语言：无论是在服务质量还是在服务效率上，这些量化的标准可以让他们很清楚地知道自己在全国所有分公司中所处的水平。

中外运敦豪把平衡记分卡和浮动薪资联系起来，企业员工将会更多地关注公司与部门的绩效，员工在平时无形的工作中能够逐步朝向正确目标发展，明白自己的努力将会帮助企业达到怎样的目标。

平衡计分卡的目标和指标来源于企业的愿景和战略，这些目标和指标从四个层面来考察企业的业绩，即：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。这四个层面组成了平衡计分卡的框架，而中外运敦豪的平衡计分卡在表面上只能看到三个维度，但实质上只涉及到平衡计分卡的两个层面，缺少“内部流程”和“学习与成长”层面，而这对任何公司成功执行战略都是至关重要的。

卡普兰和诺顿认为，衡量一个战略是否得到有效执行，要通过长期股东价值判断，因此将长期的股东价值分解为生产率战略和增长战略。生产率战略考虑的是短期财务成果的实现，增长战略强调长期财务成果的实现。而中外运敦豪的平衡计分卡中所反映的指标并不全面，这很可能与中外运敦豪当时所处的环境、公司运营的具体状况有关。

指标分类体系中存在归属关系不当的问题，比如，第二部分的“顾客保有率、新增客户”实际上放在“客户层面”更合适；此外，“员工流动率”就属“学习与成长层面”

平衡计分卡方法使执行层有机会在组织和战略意图上达到一致；

平衡计分卡的目标必须根据中国的具体国情进行调整；

平衡计分卡系统能够让公司在绩效考核与让员工承担责任方面发生本质变化。这在很多公司中会涉及到巨大的文化变革，如果处理不当，则会带来风险。

2011年7月，由于经营亏损和政策上的不明朗，中外运敦豪将旗下的三家国内快递公司的全部股权转让给深圳市友和道通实业有限公司。2011年7月，外运发展公布了此项交易。这意味着，四大国际快递之一DHL将暂时撤出中国国内快递业务。

对于撤出的原因，外运发展将原因归结为两方面：一是目前国内快递业务竞争过于激烈，外资快递公司缺少成本上的优势；二是，2009年10月1日修订后的《邮政法》开始实施，规定外商不得投资经营信件的国内快递业务，而中外运敦豪国内信件等文件快递就占其国内整体业务量的35%。

中外运敦豪系外运发展与德国邮政（DHL）各出资50%所成立的合资公司。2009年，DHL决定全线开拓在华快递业务，中外运敦豪收购了上海全宜快递有限公司、北京中外运速递有限公司和香港金果快递有限公司三家公司的100%股权，整合后开展中国国内快递业务。

但是截至2010年末，中外运敦豪下属开展中国国内业务的三家公司累计亏损约人民币9923万元。截至2011年3月末，全宜快递、中外运速递公司及金果快递合计负债总额约3.47亿元，累计亏损约3300万元。“在现阶段不接受媒体采访，也不会发表任何评论。”DHL中国昨天表示。

德国DHL、美国FedEx及UPS和荷兰TNT这四家国际物流大鳄早在上世纪八十年代起就已经相继进入中国，但在国内快递业务这块一直没有显著发展，目前为止，仍只有DHL和FedEx两家涉及，且成绩都不尽如人意。业内人士指出，除了政策方面带来的障碍，国内快递市场现在还处于竞争无序的状态，小型快递企业价格优势明显，所以在国内快递业务上，国际快递巨头的竞争优势全无，这应该是DHL退出中国国内快递市场的根本原因。

在与中国本土民营快递公司的“肉搏”中，它所付出的代价不光是源源不断的资金投入和精力，一直以来都以“可靠、时效”著称的FedEx（联邦快递）甚至还保证不了服务质量。

国家邮政局2011年3月份数据显示，联邦快递的投诉率为万分之0.017，是国际同行DHL的4倍，甚至高出了国内民营快递顺丰速运。^[1]

2003年5月“非典”期间，中外运敦豪在沪启动“爱心快递”服务，免费为因启程匆忙而未能携带充足生活用品的第二军医大学赴北京小汤山非典定点医院医疗队提供快递服务，并向第二军医大学的63位医护人员捐赠了带摄像功能的移动电话。

2005年东南亚海啸期间，DHL在全球范围内向国际红十字会和红心月会提供援助，DHL亚太区通过包机为东南亚5个受灾国的救灾活动提供援助。

2005年1月，东南亚海啸之后，DHL通过其全球网络发起向灾区捐款活动。

2005年，广西来宾市金秀县遭遇了特大暴雨袭击，中外运敦豪和世界宣明会义务将200个生活急救包运送到了灾区。

2005年11月，江西九江地区发生了严重地震。中外运敦豪及其员工自发捐款人民币逾20万元，为重建当地在地震中损坏的三桥村小学提供资金。

2006年夏，湖南省发生严重洪涝灾害。中外运敦豪在24小时内无偿将325个生活用品包和儿童欢乐包送到湖南郴州灾区。

2008年5月12日，四川汶川县发生里氏8.0级地震。中外运敦豪员工对受灾群众以及西南分区，尤其是成都分公司的同事表达了深切关心。密切关注地震救援的同时，DHL中国的三大业务集团捐资200万元人民币帮助重灾地区缓解灾情，并义务运送各类救灾物资2000多个集装箱。

^[2]关税的计算由应税快件的估值决定。

为计算关税，应税货物会获得一个名为协调制度编码的分类编码。

该编码体系由世界海关组织制定，并不断改进

货物跨越政治疆界时，对其征收的税费（尽管世界上存在自由贸易区）。

税费的产生通常与保护主义和限制国家间贸易的经济政策相关。

税费通常对进口货物征收，不过有时也会对出口货物征收。

关税和税费通常由收件人支付，但DHL快递也允许发件人在发件地支付这类费用。

DHL代表发件人在目的地支付关税和税费后，发件人会收到费用发票，并需要缴纳少量手续费。

中外运-敦豪提供进口货物海关费用代垫服务，以使客户的货物得以及时通关，为客户的业务进度争取更多宝贵的时间。享受此项服务，只需支付垫付总额之2%~5%的手续费即可。垫付总额包括所有由中外运-敦豪垫付的海关关税、增值税、滞报金及检验检疫报检费。进口货物海关费用代垫服务手续费将随关税一并收取。 此项服务自2010年7月1日生效。

乌柏林根空难：2002年7月1日深夜，DHL611号班机与一架Tu-154型客机相撞后坠毁，DHL货机上的2名飞行员遇难，Tu-154客机上的69人也不幸遇难

2003年11月22日，DHL一架空中客车A300货机在伊拉克遭到导弹袭击而失去全部液压，飞机最后迫降在巴格达机场，3名机组人员全部生还